Mit 4 Key-StrategieN eine Kultur der Neugierde kreieren

Curiosity kills the cat?! völlig überholt und falsch.

Denn Neugier ist de facto ein außerordentlich wirksames Instrument, das Führungskräften zur Verfügung steht, um vielfältige Teams in einer zunehmend komplexen Zeit zu führen, die von technologischen Fortschritten und einem sich ständig ändernden kulturellen Pulsschlag geprägt ist. 

Großartige Corporate Cultures sind sowohl gut für die Performance, als auch für die Entwicklung und das Engagement der Menschen, die in ihnen arbeiten. Oft wird jedoch übersehen, welch eine zentrale Rolle die Neugierde bei der Gestaltung einer Unternehmenskultur spielt. 

Um das Potenzial der Menschen freizusetzen, sollte das Leadership in vier Schlüsselbereichen konsequent Neugierde zeigen: 

1. Leader sollten neugierig auf die Werte und Motivationen ihrer Mitarbeiter sein, um eine Unternehmenskultur zu gestalten. 

2. Neugier sollte auf die Kunden ausgedehnt werden, um nicht nur die eigenen Produkte und Dienstleistungen kennenzulernen, sondern auch zu erfahren, „warum“ die Kunden das Unternehmen lieben. 

3. Führungskräfte sollten mit Aufgeschlossenheit und Neugier über ihre eigene Rolle reflektieren, vor allem, wenn sie sich verändert. 

Und schließlich sollten Leader neugierig darauf bleiben, wie sich ihr Unternehmen und ihr Umfeld im Laufe der Zeit verändern und ihre Kultur entsprechend anpassen.

Neugierde auf die Mitarbeitenden

Organisationen sind eine Ansammlung der Denkweisen, Einstellungen und Werte der Menschen, die in ihnen arbeiten. Gründer und Leader haben großen Einfluss auf die Art der Mitarbeiter, die einer Organisation beitreten und auf die Werte, die sie mitbringen. Aber durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz der Gruppe können Organisationen versuchen, sich von anderen zu unterscheiden. Das erfordert selbst von brillanten Leadern, dass sie den Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, mit Neugier begegnen.

Neugierde auf die Kunden

Es erscheint logisch, die Neugierde auch auf die Kunden auszudehnen. Wie Simon Sinek in „Start with Why“ dargelegt hat, interessieren sich Kunden genauso sehr dafür, warum ein Unternehmen etwas tut, wie für das, was es tut. Im Fokus stehen die Kultur und die Werte, für die ein Unternehmen einsteht. Das hat sich immer wieder gezeigt, denn Kunden zeigen Loyalität gegenüber Unternehmen, die ein Ethos zu vertreten scheinen, das sie teilen – ganz gleich, ob das Unternehmen Kaffee, Elektroautos, Smartphones oder Bekleidung herstellt. Doch wie können Führungskräfte ihre Kunden mit Neugier in die Gestaltung ihrer Kultur einbinden?

Eine Möglichkeit besteht darin, Kunden zu befragen, und zwar nicht nur über Produkte und Dienstleistungen, sondern auch darüber, „warum“ Kunden dein Unternehmen lieben. Aber du solltest auch Wege finden, Mitarbeiter und Kunden zu verknüpfen. Ein direkter Kontakt ermöglicht eine Tiefe der Neugier, die bloße Gedankenexperimente und Umfragen nicht bieten können.

Das gilt auch für das Leadership. Es gibt Beispiele für  CEO’s, die an die Base und ins Doing gehen, um mehr von und über die Mitarbeitenden und Kunden zu lernen. Die CEOs von Uber und Starbucks haben bspw. eine Praxis der Übernahme von Aufgaben an vorderster Front eingeführt.

Neugierde auf die eigene Rolle

Leader sollten mit Aufgeschlossenheit und Neugier über ihre eigene Rolle nachdenken. In dem Maße, wie sich Kulturen entwickeln, verändern sich auch die Rollen der Führungskräfte innerhalb dieser Kulturen. Dies kann unterschiedliche Formen annehmen. So kann eine Führungskraft im Laufe ihrer Karriere eine immer wichtigere Rolle in einem Unternehmen spielen oder sich von einem Herausforderer – jemand, der traditionell die Führung des Unternehmens vorantreibt – zu jemandem entwickeln, der die Herausforderungen anderer annehmen muss.

Ebenso ist es möglich, dass ein Gründer die Verantwortung an andere abgeben muss, die besser in der Lage sind, die „Kultur-Fahne“ hochzuhalten. Diejenigen, die in Start-up-Unternehmen tätig sind, müssen möglicherweise die Schaffung einer stärker strukturierten Kultur durch leitende Angestellte akzeptieren, auch wenn sie die Kontrolle über die Vision behalten – etwas, was Mark Zuckerberg mit Sheryl Sandberg bei Facebook getan hat.

Entscheidend ist, dass sich die Führungskräfte in ihrer eigenen Haut und in ihrer derzeitigen Position wohlfühlen und neugierig darauf sind, wie ihre einzigartigen Stärken, Schwächen und Erfahrungen mit der sich entwickelnden Kultur eines Unternehmens zusammenpassen. Der Weg jeder Person ist anders, aber nur Neugier, Demut und Selbsterkenntnis ermöglichen es, sich weiterzuentwickeln.

Neugierde auf Veränderungen

Schließlich gestalten Leader die Kultur nicht nur einmal. Sie bleiben neugierig auf die sich im Laufe der Zeit verändernde Natur ihrer Unternehmen und Kontexte. Nichts ist beständiger als der Wandel – kein Unternehmen, keine gemeinnützige Einrichtung und keine andere Institution ist statisch, und auch das Umfeld, in dem diese Institutionen tätig sind, ist es nicht.

Unternehmen müssen sich in Schlüsselmomenten ihres Organisationslebens auf Veränderungen und Neuerfindungen einlassen. „Move fast and break things“ war ein cooles Mantra für Facebook (jetzt Meta), als es wuchs, ist aber jetzt, da es ein globaler Gigant ist, mit all den Risiken und der Infrastruktur, die das mit sich bringt, weniger passend. 

Neugierde ist eine wesentliche Voraussetzung für Veränderungen, wenn eine Institution sich selbst und ihre Umstände verändert.

Es gibt keine allgemeingültige Antwort auf die Frage, wie oder wie oft man die wichtigsten kulturellen Artefakte einer Organisation, wie z. B. Vision, Mission und ihre Werte, bewusst überdenken sollte, aber die Kultur ist immer und zu jeder Zeit im Wandel. Große Führungspersönlichkeiten lernen, sich auf diese Veränderungen einzustellen, neugierig auf die Gründe und Ergebnisse solcher Veränderungen zu sein und offen für die Notwendigkeit, sich selbst oder ihre Organisation auf substanziellere Weise weiterzuentwickeln.

Großartige Organisationen und Leader sind ständig im Wandel. Und um eine Corporate Culture zu kultivieren, die sich an diese Veränderungen anpassen kann und die sowohl Leistung als auch das Wohlbefinden der Mitarbeiter fördert, ist ein hohes Maß an Neugierde erforderlich. Nur durch ständiges Hinterfragen können Wettbewerbsvorteile bewahrt werden.

8 Key-Strategien, die eine Kultur der Neugierde schaffen

Der Aufbau einer Kultur der Neugierde ist eine bewährte Strategie zur Verbesserung der Teamdynamik, zur Förderung sowohl von Innovation als auch des individuellen Wohlbefindens.

„Ich weiß es nicht.“

Stell’ dir einen Arbeitsplatz vor, an dem der Satz „Ich weiß es nicht“ kein Stolperstein, sondern ein Sprungbrett ist. Laut jüngerer Untersuchungen fördert intellektuelle Bescheidenheit, die Anerkennung der potenziellen Fehlbarkeit unserer Überzeugungen, eine Kultur der Aufgeschlossenheit. Führungskräfte, die sich diesen Satz zu eigen machen, werden nicht als inkompetent wahrgenommen, sondern im Gegenteil als kompetenter und zugänglicher. Es ist ein Eingeständnis, dass niemand alle Antworten hat, ein Katalysator für gemeinsames Lernen. Die Frage „Aber wie können wir mehr lernen?“ verwandelt die Unsicherheit in eine Gelegenheit zur gemeinsamen Expedition. Dieser Satz stärkt nicht nur die Problemlösungskompetenz des Teams, sondern wirkt auch wie ein Schutzschild gegen Angst am Arbeitsplatz und fördert das Glück und die allgemeine Lebenszufriedenheit.

Ermutige zur Wachstumsmentalität: Fördere ein Umfeld, in dem das Eingestehen von Ungewissheit als ein Schritt in Richtung Entwicklung und Wachstum angesehen wird. Betone, dass Lernen ein fortlaufender Prozess ist und dass sich jeder, Inklusive der Leader, ständig weiterentwickelt.

Fördere kollaboratives Lernen: Wenn jemand sagt: „Ich weiß es nicht“, solltest du Strategien für kollaboratives Lernen entwickeln. Ermutige die Teammitglieder, ihre Erkenntnisse mitzuteilen und gemeinsam nach Ressourcen oder Methoden zu suchen, um Antworten zu finden. So förderst du eine Kultur des gemeinsamen Wissens.

Betone den Wert der Aufgeschlossenheit: Unterstreiche, dass intellektuelle Bescheidenheit eine Stärke und keine Schwäche ist. Erzähle Erfolgsgeschichten, in denen das Eingeständnis, nichts zu wissen, zu innovativen Lösungen oder kollaborativen Durchbrüchen geführt hat und demonstriere so die Stärke eines offenen Spirits.

Verknüpfe „Ich weiß es nicht“ mit Handeln: Es geht nicht nur darum, eine Wissenslücke zuzugeben, sondern sie in eine positive Handlung zu verwandeln. Beantworte Fragen wie „Wie können wir gemeinsam mehr lernen?“, um einen proaktiven Ansatz für gemeinsames Lernen zu fördern.

„Erzähl‘ mir mehr.“

Genau wie in persönlichen Beziehungen ist es auch im beruflichen Umfeld wichtig, Angebote für Aufmerksamkeit anzuerkennen. Wenn Teammitglieder Erfahrungen oder Herausforderungen mitteilen, vertieft eine aufrichtige Neugierde das Verständnis. Es geht nicht nur darum, positive Beziehungen aufrechtzuerhalten, sondern auch darum, ein Umfeld zu schaffen, das Untersuchungen zufolge Burnout vorbeugt und die Kreativität fördert. Dieser einfache Satz erschließt einen Schatz an Erkenntnissen und fördert eine Atmosphäre, in der jede Stimme gehört und geschätzt wird.

Schulung des aktiven Zuhörens: Ermuntere die Teammitglieder, an einer Schulung zum aktiven Zuhören teilzunehmen. Dies verbessert nicht nur die Kommunikationsfähigkeiten, sondern stellt auch sicher, dass jemand, der sagt: „Erzähle mir mehr“, wirklich daran interessiert ist, die Perspektive der anderen Person zu verstehen.

Rege eine Kultur des Austauschs an: Schaffe Plattformen oder regelmäßige Treffen, bei denen die Teammitglieder ermutigt werden, ihre Erfahrungen, Erkenntnisse und Herausforderungen zu teilen. Dies bietet reichlich Gelegenheit, den „Erzähl mir mehr“-Dialog zu beleben.

Erkenne Beiträge an und baue darauf auf: Wenn jemand mehr zu sagen hat, solltest du seinen Beitrag anerkennen und darauf aufbauen. So entsteht eine positive Feedback-Schleife, die weitere Teammitglieder dazu ermutigt, sich zu öffnen und weitere Details mitzuteilen.

„Ich verstehe, dass du mehr bist als dein Job.“

Über die Grenzen der Job Description hinaus führen die Mitarbeiter ein komplexes Leben. Diese Komplexität anzuerkennen, ist der Schlüssel zur Lösung von Konflikten zwischen Arbeit und Privatleben. Der Satz „Ich verstehe, dass du mehr bist als dein Job“ ist eine Anerkennung der Tatsache, dass das Privatleben wichtig ist. Er geht über den beruflichen Bereich hinaus und erkennt die Auswirkungen der persönlichen Herausforderungen auf die Arbeit an. Die Anerkennung dieser externen Faktoren stärkt nicht nur die beruflichen Beziehungen, sondern trägt auch zur Steigerung der Produktivität bei, wie Untersuchungen zeigen. Es ist eine Erinnerung daran, dass das Verständnis des ganzheitlichen Bildes zu einem unterstützenden und resilienteren Arbeitsplatz führt.

Persönliche Entwicklungspläne einführen: Ermutige Teammitglieder, persönliche Entwicklungspläne zu erstellen, in denen sie ihre Lebensziele und Herausforderungen mitteilen können. Auf diese Weise erhält das Leadership einen Einblick in das ganzheitliche Wohlbefinden jedes Einzelnen.

Regelmäßige One-on-One’s: Plane regelmäßige Einzelgespräche ein, die sich sowohl auf berufliche als auch auf persönliche Aspekte konzentrieren. Dies ermöglicht es den Führungskräften, mit den Teammitgliedern auf einer tieferen Ebene in Kontakt zu treten und ein Verständnis zu entwickeln, das über die berufliche Verantwortung hinausgeht.

Flexible Arbeitsrichtlinien: Führe flexible Arbeitsrichtlinien ein, die den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung tragen. Erkennen an, dass sich das Privatleben auf die berufliche Leistung auswirkt. Biete Optionen, die eine gesunde Work-Life-Balance fördern.

Schulungen zum Thema Empathie: Führe Schulungen zum Thema Empathie durch, um den Führungskräften die Fähigkeit zu vermitteln, die persönlichen Herausforderungen der Teammitglieder zu verstehen und darauf zu reagieren. Dies unterstreicht die Botschaft, dass die Mitarbeiter über ihre Rolle hinaus geschätzt werden.

„Wer sonst noch?“

In einer Welt, in der Titel oft wichtiger sind als Erkenntnisse, ist der Satz „Wer sonst?“ ein Aufruf zur Vielfalt der Perspektiven. Er stellt die Annahme in Frage, dass nur bestimmte Rollen wertvolle Erkenntnisse liefern. Die Erkenntnis von Pixar, dass Brillanz aus unerwarteten Ecken kommen kann, unterstreicht die Kraft dieser Neugierde. Es geht darum, den Kreis der Stimmen zu erweitern, die zu Diskussionen beitragen. Durch die Frage „Wer könnte noch einzigartige Einsichten oder Lösungen haben?“ erschließen Leader eine Fülle von Perspektiven und fördern eine Kultur, die über homogenes Gruppendenken hinausgeht. Bei diesem Satz geht es nicht nur um Inklusion, sondern um eine strategische Maßnahme, um brillante Ideen dort zu entdecken, wo man sie am wenigsten erwartet.

Vielfältige Task Forces: Bilde Task Forces oder Projektteams mit unterschiedlichen Mitgliedern, die bewusst Personen aus verschiedenen Abteilungen oder Funktionen umfassen. Dies stellt die Annahme in Frage, dass nur bestimmte Rollen über wertvolle Erkenntnisse verfügen, und fördert ein breiteres Spektrum an Perspektiven sowie die Diversität.

Abteilungsübergreifende Kooperationsveranstaltungen: Organisiere Veranstaltungen oder Workshops, die die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördern. Dies schafft Möglichkeiten für Personen, die normalerweise nicht miteinander in Kontakt treten würden, um Erkenntnisse auszutauschen und zu Diskussionen beizutragen.

Anonyme Vorschlagsplattformen: Richte Plattformen oder Kanäle ein, auf denen Mitarbeiter anonym Ideen oder Lösungen vorschlagen können. Auf diese Weise können auch diejenigen, die sich normalerweise nicht zu Wort melden, wertvolle Beiträge leisten, ohne Angst vor Verurteilungen zu haben.

Wechsele die Moderatoren von Besprechungen: Lass’ die Rolle des Moderators bei Besprechungen rotieren und gib’ so verschiedenen Teammitgliedern die Chance, Diskussionen zu leiten. Dadurch werden nicht nur Personen ermächtigt, die normalerweise nicht die Führung übernehmen, sondern es werden auch unterschiedliche Perspektiven in den Entscheidungsprozess eingebracht.

„Was wäre wenn?“

Die Frage „Was wäre wenn?“ ist der Zündschlüssel für kreative Erkundungen und bringt eine Dosis von Möglichkeiten in alltägliche Gespräche. Es ist eine Einladung, out of the box zu denken und alternative Realitäten in Betracht zu ziehen. Dieser einfache Satz verwandelt Diskussionen von der ausschließlichen Konzentration auf das, was ist, in die Erkundung dessen, was sein könnte. „Was wäre, wenn wir einen anderen Ansatz versuchen würden?“ – Diese Frage versetzt Teams in die Welt des innovativen Denkens. Dies ist ein wirkungsvolles Instrument, um eine Kultur zu kultivieren, die den Wandel begrüßt, flux ist und Herausforderungen nicht als Hindernisse, sondern als Wachstumschancen betrachtet.

Szenario-basierte Workshops: Führe szenariobasierte Workshops durch, in denen die Teams „Was wäre wenn?“-Fragen in Bezug auf potenzielle Herausforderungen oder Chancen untersuchen. Dies fördert die Gewohnheit, alternative Möglichkeiten und Lösungen in Betracht zu ziehen.

Mindfly-Sitzungen: Integriere regelmäßige Mindfly-Sessions in Team-Meetings, in denen „Was wäre wenn?“-Fragen gestellt werden. Ermutige zur freien Ideenfindung ohne unmittelbare Beurteilung und schaffe so ein Umfeld, das die Kreativität fördert.

Zukunftsgerichtete Zielsetzung: Binde in Zielvereinbarungs-Meetings Diskussionen über zukünftige Möglichkeiten ein. Bitte die Teammitglieder, ihre Ziele zu formulieren und verschiedene Wege zur Erreichung dieser Ziele in Betracht zu ziehen, um die Neugier auf mögliche Wege zu wecken.

Reflektionsübungen: Führe Reflexionsübungen durch, bei denen die Teammitglieder die Auswirkungen verschiedener Entscheidungen oder Strategien bedenken. Dies regt den Einzelnen dazu an, über die unmittelbare Situation hinaus zu denken, und fördert die Gewohnheit, über mögliche Ergebnisse nachzudenken.

„Wie können wir diesen Prozess verbessern?“

Das Herzstück der kontinuierlichen Verbesserung ist die Frage: „Wie können wir diesen Prozess verbessern?“ Dieser Satz geht über das Streben nach Perfektion hinaus; er weckt im Team eine Wachstumsmentalität. Es ist eine Aufforderung, über den Weg der Verbesserung nachzudenken, anstatt sich nur auf das Endergebnis zu konzentrieren. Durch die Ermutigung des Teams, sich aktiv am Verbesserungsprozess zu beteiligen, wird eine kooperative Kultur gefördert. Es geht nicht nur darum, Unzulänglichkeiten zu beseitigen, sondern auch darum, gemeinsam die Überzeugung zu vertreten, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt.

Kontinuierliche Feedback-Schleifen: Schaffe kontinuierliche Feedback-Mechanismen für laufende Projekte oder Prozesse. Ermutige die Teammitglieder zu regelmäßigem Feedback darüber, was gut funktioniert und wo Verbesserungen vorgenommen werden können.

Post-Implementierungs-Überprüfungen: Führe für abgeschlossene Projekte Überprüfungen nach der Implementierung durch. Nutze diese Sessions nicht nur, um die Ergebnisse zu bewerten, sondern auch, um zu erörtern, wie der Prozess effizienter oder effektiver hätte gestaltet werden können, um so eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu fördern.

Abteilungsübergreifende Prozess-Audits: Führe in regelmäßigen Abständen Prozessaudits mit einem abteilungsübergreifenden Team durch. Dadurch werden nicht nur verbesserungswürdige Bereiche identifiziert, sondern auch sichergestellt, dass Erkenntnisse aus verschiedenen Perspektiven bei der Verbesserung bestehender Prozesse berücksichtigt werden.

Schulung zur Prozessoptimierung: Biete Schulungen zu Prozessoptimierungstechniken an. Vermittele den Teammitgliedern die Fähigkeit, Arbeitsabläufe kritisch zu bewerten und Verbesserungsmöglichkeiten zu eruieren, so dass die Frage „Wie können wir diesen Prozess verbessern?“ zu einer ständigen Praxis wird.

„Lasst uns aus unseren Fehlern lernen.“

Fehler sind keine Sackgassen, sondern Sprungbretter zum Wachstum. „Lasst uns aus unseren Fehlern lernen“ vermittelt Widerstandsfähigkeit und ein Engagement für kontinuierliches Lernen. Er verwandelt Fehler von Quellen der Scham in Möglichkeiten zur Verbesserung. Mit diesem Satz wird signalisiert, dass Misserfolge nicht nur akzeptiert, sondern als natürlicher Teil der Reise zum Erfolg angesehen werden. Es ist eine Erklärung, dass der Arbeitsplatz eine Kultur schätzt, in der Experimente gefördert und Lehren aus Fehltritten gezogen werden. Untersuchungen zeigen, dass Manager als gemeinschaftlicher und freundlicher angesehen werden, wenn sie anerkennen, dass ihre Überzeugungen falsch sein könnten.

Post-Mortem-Diskussionen: Führe nach Abschluss eines Projekts Post-Mortem-Gespräche, in denen die Teammitglieder offen darüber sprechen, was schief gelaufen ist und warum. Betone, dass der Schwerpunkt auf Lernen und Verbesserung liegt und nicht auf Schuldzuweisungen.

Feiere iterativen Fortschritt: Fördere eine Kultur, die den iterativen Fortschritt würdigt. Erkenne an, dass Fehler natürliche Schritte auf dem Weg zum Erfolg sind und dass jeder Fehltritt eine Gelegenheit ist, Strategien und Ansätze zu verfeinern.

Lernjournale: Ermutige Teammitglieder, Lerntagebücher zu führen. In diesen Tagebüchern können sie Fehler, Herausforderungen und die daraus gezogenen Lehren dokumentieren. Dies fördert nicht nur das individuelle Wachstum, sondern trägt auch zu einer kollektiven Kultur des kontinuierlichen Lernens bei.

Fehlertolerante Umgebungen: Kreiere ein Umfeld, in dem Misserfolge toleriert werden, vorausgesetzt, sie gehen mit einer Verpflichtung zum Lernen und zur Verbesserung einher. Dadurch wird die Angst vor Fehlern verringert und innovatives Denken und Experimentieren gefördert.

„Was sind deine Gedanken dazu?“

Inmitten der Vielfalt der Perspektiven stellt die Frage „Was denkst du darüber?“ eine offene Einladung dar. Damit wird anerkannt, dass der Standpunkt eines jeden wertvoll ist. Anstatt von vornherein Lösungen zu präsentieren, gibt dieser Satz den Teammitgliedern die Möglichkeit, ihre einzigartigen Erkenntnisse einzubringen. Er fördert eine Kultur, in der die aktive Teilnahme gefördert wird und unterschiedliche Standpunkte nicht nur toleriert, sondern auch gefeiert werden. Indem du nach Gedanken fragst, bevor du Lösungen anbietest, nutzt du die kollektive Weisheit des Teams. Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass Entscheidungen fundiert sind und Perspektiven berücksichtigt werden, die sonst vielleicht übersehen würden.

Strukturierte Ideenaustausch-Meetings: Integriere strukturierte Ideenaustausch-Meetings in Teamsitzungen. Gib’ den Teammitgliedern Zeit, ihre Gedanken zu laufenden Projekten, Herausforderungen oder neuen Initiativen zu äußern, und fördere so eine Kultur der aktiven Beteiligung.

Schulungen zu Vielfalt und Integration: Führe Schulungen zu den Themen Vielfalt und Integration durch, um zu verdeutlichen, wie wichtig es ist, unterschiedliche Perspektiven zu schätzen. Dies schafft ein Umfeld, in dem sich jeder befähigt fühlt, seine Gedanken mitzuteilen, ohne Angst vor Voreingenommenheit zu haben.

Anonyme Feedback-Kanäle: Führe anonyme Feedback-Kanäle ein, über die Teammitglieder ihre Gedanken mitteilen können, ohne ihre Identität preiszugeben. Dadurch wird sichergestellt, dass auch Personen, die vielleicht zögern, sich persönlich zu äußern, eine Plattform haben, um ihren Beitrag zu leisten.

Vorbildfunktion für Leadership: Führungskräfte sollten konsequent ihre eigenen Gedanken mitteilen, bevor sie Lösungen präsentieren. Indem sie das Verhalten vorleben, sich vor der Entscheidungsfindung um Input zu bemühen, schaffen sie einen Präzedenzfall für einen kooperativen und integrativen Entscheidungsprozess.

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